這或許能夠解釋，為何新國貨品牌會集體涌入覆蓋全域市場的拼多多——過去一年，入駐平臺的新國潮品牌數(shù)量同比增長超過270%，并先后涌現(xiàn)出327個過億品牌，在這里，品牌能快速鏈接起三四線的下沉群體。

誰能掌握下沉市場，誰就能拿下增長的基本盤，就能吃透全域紅利，目前來看，在這一單項比拼中，高性價比、全域覆蓋的國產(chǎn)品牌，先勝一局?；厥者\動服，回收童裝運動服，收購兒童籃球服.前幾年，電商平臺著眼于“消費升級”，眼盯進(jìn)口大牌，但拼多多算是個例外，主打性價比的平臺定位，讓其對于國潮國貨一直情有獨鐘。

就在三月中旬，拼多多又正式啟動了“2022多多新國潮”行動，計劃投入百億量級的“扶持資源包”，聯(lián)合100余家國貨品牌，開展全鏈路合作新模式，助推國貨品牌在生產(chǎn)、技術(shù)、數(shù)據(jù)和管理等層面，實現(xiàn)數(shù)字化升級。

事實上，體育品牌對于拼多多渠道的定位，也經(jīng)歷了不小變化。

2016年入駐拼多多的森馬，早期僅把拼多多當(dāng)作“線上奧萊，主要清尾貨”，森馬新零售總監(jiān)Lina Tan坦承。

但隨后不久，森馬就發(fā)現(xiàn)，拼多多帶來了諸多意外驚喜，“拼多多與其他電商平臺的客群重疊度非常低，給我們帶來了全新客戶。而且，它的消費者畫像比較年輕，恰好是我們最想要的那部分群體?！?/p>

而相比于國外品牌，而國內(nèi)體育運動品牌，在電商布局上已經(jīng)領(lǐng) 先數(shù)步。

比如，安踏提出的電商目標(biāo)是，2025年銷售占比超過40％。對比之下，國外品牌如阿迪達(dá)斯，則要保守許多——其電商目標(biāo)為2030年貢獻(xiàn)三成營收。

2010年，巔 峰時期的Kappa（卡帕），全國開店3751家，年營收42.46億，利 潤能達(dá)到17.41億，被福布斯稱為中國最 具潛力的企業(yè)。

那時的Kappa，稱得上中國潮流的風(fēng)向標(biāo)，大家都把Kappa叫背靠背，小孩子買一件背靠背，能給小伙伴炫耀半個月，街溜子穿上背靠背，再戴個大金鏈子，能讓整條街的小姑娘投來羨慕的眼神。

十二年過去，Kappa已基本被人遺忘，80、90后談起Kappa笑稱當(dāng)年的衣服質(zhì)量是真的好，95后、00后一臉茫然卡帕是什么？

2021/2022財年上半年報告顯示，半年經(jīng)營虧損達(dá)到了7.7億，第三季度沒有公布詳細(xì)數(shù)據(jù)，但表示「本集團Kappa品牌店鋪（含Kappa童裝業(yè)務(wù)）于整個平臺之零售流水按年錄得10%–20%中段下降?！?/p>

從中國潮流到半年虧損7億多，Kappa經(jīng)歷了什么？

外國品牌入中國

第8年賣了42億

Kappa的誕生頗為狗血。

1916年，意大利的猶太人Abramo Vitale準(zhǔn)備迎娶天主教教徒Antonia Cesarina Mariani，遭到父親的反對，繼承家族企業(yè)和娶這個女人你選一個，對于熱血青年來說，錢有媳婦重要嗎？

婚后的Abramo Vitale與兩位朋友創(chuàng)辦了都靈襪子工廠，這家襪子工廠在二戰(zhàn)中被美軍夷為平地，重建后一直不溫不火，但在此期間品牌名稱漸漸演變?yōu)镵appa。

1968年，新上任的CEO Maurizio Vitale膽大心細(xì)，不僅確定了“背靠背”的品牌圖案，還推出了在當(dāng)時來說十分前衛(wèi)的廣告，讓部分保守的意大利人很反感，但得到了正在追捧嬉皮文化的年輕人的瘋狂支持。

這也說明了，不管什么時代，只有了解消費群體的需求，才能取得成功。

70年代末，Kappa推出了運動裝，80年代初，其用百萬美元贊助的美國田徑隊，在洛杉磯奧運會上拿到了16金，Kappa第一次走到了全球消費者的面前。

后來，Kappa又贊助了AC米蘭、尤文圖斯、巴塞羅那等國際頂 級足球俱樂部，Kappa與群眾最喜歡的體育項目與深深地交織在一起。

2002年，李寧公司拿下了Kappa在中國內(nèi)地和澳 門地區(qū)的獨 家商標(biāo)權(quán)，并出資成立了北京動向體育發(fā)展有限公司專門運營Kappa，李寧公司的總經(jīng)理陳義紅出任北京動向的董事長，持有20%的股份。

三年后，李寧公司內(nèi)部調(diào)整，陳義紅放棄了李寧公司的股份，并以4481.4萬元的價格購買了李寧公司持有北京動向80%的股份，北京動向改名為中國動向，至此，陳義紅成為中國動向的大股東。

2006年，Kappa母公司BasicNet傳聞現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，陳義紅前往意大利以3500萬美元的價格拿下了Kappa在中國大陸和澳 門地區(qū)的品牌所有權(quán)。

剛進(jìn)入中國市場的Kappa發(fā)展緩慢，財報顯示，2005年中國動向的營收是1.48億，凈利 潤約3800萬，有媒體表示，Kappa全年的銷售收入甚至不及阿迪達(dá)斯和耐克一年的市場推廣費用。

從2006年開始，Kappa的營收幾乎翻倍增長，2007年達(dá)到了17億，2008年達(dá)到了33億，2010年更是達(dá)到了42億。

跟同期的其他中國品牌相比，營收雖然沒有拔得頭籌，但利 潤絕 對讓其他運動服飾品牌羨慕，李寧當(dāng)年的歸母凈利 潤是11億，361度約12億，特步只有8億多，而中國動向的歸母凈利 潤是14.6億。

當(dāng)年Kappa的中國門店達(dá)到了3751家，從數(shù)據(jù)來看，中國動向運營的Kappa在中國市場達(dá)到了巔 峰。

下滑趨勢止不住

靠投資盈 利

2010年以后，奧運紅利消失，運動服飾行業(yè)消費整體下滑，僅2012年上半年，李寧、安踏、特步、361度等6家中國運動服飾品牌庫存合計達(dá)到了37.21億，第三季度22家A股服裝類上市公司存貨總量達(dá)到382億元。

2011—2014年，李寧品牌更是遭遇低谷，從2012年開始，連續(xù)虧損3年，虧損合計金額超過了30億。

中國動向雖說比李寧好點，但跟2010年相比，也是慘淡無比，2011—2013年，營收分別是27億、18億和14億，歸母凈利 潤是1億、1.8億和2.1億。

不管是安踏還是李寧，或者是特步和361度，在過渡期結(jié)束后，營收與市場份額均在穩(wěn)步提升，而曾經(jīng)的潮流品牌Kappa卻不溫不火，到現(xiàn)在營收也沒有超過20億，歸母凈***2014—2017年保持在8—9億，2018年到2020年下降到了3億多，2020/2021財年好不容易達(dá)到了18.11億，其中21.15億是金融資產(chǎn)及投資所得，這么算下來服裝業(yè)務(wù)不賺錢？官方給出的數(shù)據(jù)是「剔除投資分部后的經(jīng)營盈 利為人 民幣5900萬元」。

2021/2022半年財報顯示，截止去年9月30日，中國動向6個月的營收是8.52億，歸母凈利 潤虧損7.48億，其中投資虧了6.61億。

從中國動向的投資分布來看，涉及股票、私募基金、股票基金、股權(quán)投資、債券等多類。其中最早的投資從2011年就開始了，其公告顯示，通過旗下全資附屬公司明泰斥資1億美元認(rèn)購云鋒基金，間接實現(xiàn)對阿里集團的投資。

中國動向被稱為運動服飾品牌里面最擅長投資的企業(yè)，整體來看，投資收 益波動幅度較大，服裝業(yè)務(wù)營收增長乏力，利 潤更是一言難盡，兩項主營業(yè)務(wù)沒有一個能成為增長點。

2008年，中國動向約以3843.8萬港元收購了日本Phenix公司的91%股份，Phenix公司不僅擁有Kappa品牌在日本市場的所有權(quán)，還擁有全球頂 級滑雪運動品牌phenix。運營了十多年后，2020年中國動向以1300萬美元的價格出售了Kappa在日本市場的所有權(quán)，同時將Phenix品牌授權(quán)給其他企業(yè)，品牌授權(quán)期為三年三個月。

雪上加霜的是，網(wǎng)上關(guān)于Kappa假貨的傳聞也是不斷，而且賣假貨的還是專賣店，據(jù)鳳凰網(wǎng)時尚報道，2011年，奧運紅利消失后，Kappa關(guān)閉了店效較低的門店，而剩下的代理商為了生存開始賣假貨，于是市面上Kappa假貨橫行。

天貓投訴上顯示，去年有消費者花了190元在拼多多上某Kappa專賣店買了一雙運動鞋，在某鑒定平臺上鑒定為假貨。

中國動向經(jīng)營下的Kappa日子不太過好。

跌下神壇的中國動向

錯失了什么？

從用了不到8年的時間就成為中國運動服飾品牌的頭部企業(yè)，到如今營收增長乏力，利 潤下滑的局面，中國動向經(jīng)營下的Kappa發(fā)生了什么？

看一個品牌的興衰史，主要看品牌定位、產(chǎn)品、渠道、營銷等因素。

A、定位時尚的得與失

剛進(jìn)入中國市場時，Kappa的定位是中高端，跟本土品牌安踏、李寧等中低端相比，具有較強的優(yōu)勢，當(dāng)時的消費者對于能穿上Kappa的衣服，是一件值得炫耀的事情。

如今為了占有市場，走大眾化化的路線，銷量上升的同時，品牌就不再具有優(yōu)勢，消費者就不會為個性買單。

意大利Kappa的品牌定位是專業(yè)運動，中國動向運營的Kappa的品牌定位是時尚運動，在體育運動的基礎(chǔ)上，融入了時尚化、休閑化的元素，比如運動服飾更加緊身。這樣的品牌定位在當(dāng)時取得了巨大的成功，但隨著消費需求的變化，中國消費者對于運動品牌的需求，在時尚的基礎(chǔ)上，更加重視運動專業(yè)。

同時，中國市場的Kappa不論是設(shè)計還是生產(chǎn)，都實現(xiàn)了本土化，可以說是國產(chǎn)品牌，但Kappa一直宣傳是意大利品牌，導(dǎo)致的是洋品牌沒有洋品牌的調(diào)性，國潮的趨勢也沒有趕上，經(jīng)常有消費者表示，買Kappa還不如買國產(chǎn)品牌。

在新國貨崛起的時代，國產(chǎn)品牌市場份額不斷增加，洋品牌增速緩慢，洋品牌不一定比國產(chǎn)品牌有優(yōu)勢。

B、產(chǎn)品的差異化與大眾化

早期的Kappa能快速崛起，產(chǎn)品設(shè)計起了決定性的地位，背靠背的大logo，具有高度吸引力的色彩，修身的運動服飾，既兼顧了運動，又兼顧了休閑，在產(chǎn)品顏值處于領(lǐng) 先地位。

審美隨著時間是不斷變化的，一招鮮也吃不遍天，Kappa在設(shè)計上沒有過多的改變，僅靠大logo也很難再征服消費者。

李寧結(jié)合中國風(fēng)，將中國李寧四個大字印在衣服上，僅從審美來說，很難說誰好誰差，但對于中國消費者來說，看慣了千篇一律的英文，中國漢字的吸引力似乎更吸引人一點。登陸紐約時裝周的李寧，不僅驚艷了中國人，也驚艷了外國人，符合時代的審美才能征服當(dāng)下的消費者。

產(chǎn)品的質(zhì)量也會影響消費者對品牌的選擇，十年前Kappa的質(zhì)量屬于穿不爛型，有網(wǎng)友分享道：“記得09年專賣店買的一雙板鞋，鞋面是頭層牛皮的，穿了三年不僅沒掉漆而且鞋幫鞋底都沒變形，后來鞋底斷了去修鞋店準(zhǔn)備換個底，隔了幾天去修鞋店取鞋，結(jié)果還沒換，老板說換不了，這鞋的膠水太好了撬不開?！?/p>

現(xiàn)在Kappa的產(chǎn)品質(zhì)量跟之前完全沒法比，修不了鞋的那位消費者說，去專賣店買了雙新的，沒穿多久就壞了，后面陸陸續(xù)續(xù)又買了幾雙都不行，不知道怎么的質(zhì)量就越來越差了。

C、渠道的混亂與延后

對于做實業(yè)的企業(yè)來說，渠道與產(chǎn)品同等重要，渠道在一定程度上決定了產(chǎn)品的銷量。

2010年之前，中國運動服飾品牌在銷售上幾乎是清一色的“大批發(fā)”模式，即品牌方將產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，批發(fā)給經(jīng)銷商，然后由經(jīng)銷商銷售給用戶。經(jīng)銷商與品牌方大多是合作或者加盟的方式，中國動向用這種方式取得了巨大的成功，從幾百人的公司做出42億的營收就可以看出。

但從2011年開始，奧運紅利消失后，庫存增加，這種“大批發(fā)”模式的弊端就顯現(xiàn)了出來。北京市工商聯(lián)副主席李志起表示：“品牌商制造產(chǎn)品，批發(fā)給經(jīng)銷商，然后經(jīng)銷商賣給消費者。但該季節(jié)的產(chǎn)品是否真正是消費者所喜愛的，品牌商和經(jīng)銷商心里都不清楚”。

李寧、安踏、匹克等品牌開始對渠道進(jìn)行整合，通過參股、收購的方式實現(xiàn)對渠道的掌控，轉(zhuǎn)型零售模式。

而Kappa采取的是專屬經(jīng)銷商政策，即一個區(qū)域只有一家經(jīng)銷商，Kappa給予了經(jīng)銷商較大的自主權(quán)，鼓勵做大做強，一個區(qū)域內(nèi)能開多少家門店，是經(jīng)銷商說了算，這就導(dǎo)致生意好的時候都在開店，生意不好的時候全在關(guān)店。

等意識到這種政策弊端的時候，重新布局線下渠道已經(jīng)失去了先機，2021/2022半年財報顯示，截至2021年9月30日，Kappa的門店總數(shù)是1421間，其中自營門店只有618間，銷售額只有4.13億。

就在Kappa建設(shè)線下門店的時候，受疫情影響，線下生意大受影響，才意識到線上渠道的重要性，在2021/2022半年財報中關(guān)于“線上”兩字提到了14次。此時安踏的線上銷售額已經(jīng)占總銷售額的30%多，李寧的線上銷售額也占總銷售額的近30%。

在消費認(rèn)知水平越來越高，消費者越來越挑剔的時代，只有了解用戶的消費需求，了解的用戶的消費習(xí)慣，才能跟上消費者的步伐。

那些曾經(jīng)輝煌，而今衰敗的企業(yè)，不是被時代拋棄，而是自己沒能跟上時代，不是被消費者放棄，而是你根本不了解消費者的需求。

如今，整個消費主場的線上轉(zhuǎn)移，已是大勢所趨，誰先占據(jù)線上主場，誰先受益。

以艾萊依為例，2020年，艾萊依入駐拼多多，去年10月以來，艾萊依拼多多官方旗艦店的銷售額連續(xù)三個月增幅超過260%；其中11月增幅超過425%。

回收運動服，回收童裝運動服，收購兒童籃球服，供應(yīng)鏈升級，零售代替批發(fā)，直連終端洞察趨勢。

曾經(jīng)，在消費趨勢和市場需求的洞察上，耐克、阿迪達(dá)斯走到了前列——這讓他們免于了高庫存陷阱。

但過去四五年，國內(nèi)頭部體育運動品牌從批發(fā)到零售集體轉(zhuǎn)型，而后通過電商平臺直連消費者，正在迎頭補上與終端脫節(jié)的短板，甚至還要更進(jìn)一層。

森馬就受益匪淺，電商平臺的消費數(shù)據(jù)、搜索數(shù)據(jù)，提供了捕捉已知需求、洞察未知需求的標(biāo)尺。

“比如，我們發(fā)現(xiàn)拼多多上馬丁靴搜索數(shù)據(jù)很高，我們雖然不售賣馬丁靴，但是我們可以推出馬丁靴相關(guān)的搭配方案，進(jìn)而拉動銷售”， Lina Tan透露。

上述數(shù)據(jù)也能為新品研發(fā)提供了指引，過去，服飾品牌上新如同盲人摸象，新品失敗率高達(dá)95%以上，導(dǎo)致大量新品上市就積壓?，F(xiàn)在，借助電商平臺的數(shù)據(jù)洞察和趨勢指引，再疊加生產(chǎn)端數(shù)字化，國產(chǎn)品牌可以反向研發(fā)新品，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的全鏈路升級。

相比靈活求變的國內(nèi)品牌，疫情期間，國際品牌在上新方面步履相對蹣跚，以耐克為例，2021年，耐克延遲了部分新品的上市時間，最終拖累了業(yè)績?？梢?，姍姍來遲的這場國產(chǎn)體育品牌大反攻，不是一朝一夕的波動，而是多方合力推動的大勢——新國潮風(fēng)口加持、主流用戶需求轉(zhuǎn)向、電商平臺全面助攻、國產(chǎn)品牌供給側(cè)改革，